A discussão sempre é grande sobre a necessidade de ter pessoas com cargos de gerente de projetos ou gerente de qualquer coisa.

Antes de qualquer coisa, penso sobre a necessidade de entender qual princípio está guiando: o de desenvolver e somar ou o de filtrar e excluir. Muitas pessoas com cargos de gerente entendem que precisam filtrar as informações que a equipe tem acesso. “As pessoas não conseguem consumir isso assim”, dizem. E o resultado é uma equipe que não consegue tomar decisões corretas porque nunca possui todas as informações e entendimento das variáveis que guiam a decisão.

O trabalho de gestão envolve desenvolver pessoas para que elas possam viver os diferentes caminhos de descoberta e construção de aprendizado. A consequência disso é resultado.

A palavra paciência entra em ação, e começa a mostrar pessoas em cargo de gestão egoístas e ansiosas perdendo espaço para quem opera na filosofia da tranquilidade. Ou se você precisar de um meme, pense no Winston Wolfe (The Wolf / Cleaner) do filme Pulp Fiction. Você não precisa sair do seu eixo, não importa o quão difícil um desafio seja. No basquete se usa o termo “cold” ou “clutch” quando uma pessoa tem essa característica de funcionar bem mesmo quando a situação é de pressão. Quando você não sai do seu eixo, tem a oportunidade de ver a situação completa. É um trabalho de inteligência emocional. E não tem relação com supressão de emoções. É bem mais que isso. Envolve os seus limites, sua capacidade de ser vulnerável.

Você não precisa sair do seu eixo, não importa o quão difícil um desafio seja.

O cuidado com o conhecimento coletivo

Pessoas em posição de gestão muitas vezes tem menos informações que as pessoas da equipe no dia a dia. Ao invés de exercitar o conhecimento coletivo e trazer tudo o que todos sabem sobre determinado assunto, se escolhe dinâmicas para privilegiar o conhecimento dos HIPPO (HIghest Paid Person Opinion). Isso costuma ser o início de um processo de perder a equipe, vendo que suas opiniões não tem validade ou pouco eco.

Você identifica isso sempre que ouvir alguém falando em “desdobrar para a equipe“. O problema não é um grupo menor falando para depois comunicar e ensinar outras pessoas. O problema é na palavra desdobrar. Se você está desdobrando, você já entendeu (dobrou) tudo e está em posição de fazer acontecer com toda a equipe. Onde está a capacidade de contribuição das pessoas? Onde está o coletivo? A minha sugestão é que você entenda que um assunto pode começar com um grupo menor e pode ganhar mais conhecimento com mais pessoas da equipe participando. Não precisa estar 100% fechado e pronto para consumo.

E para ser coletivo não precisa ter “todo mundo” participando. Pense em reuniões de condomínio. Eu digo que se tivesse que pagar para não participar, eu só pediria desconto para anuidade. 😀

Se a liderança é situacional, a presença e disponibilidade também serão no mesmo formato. Então entender quem são as pessoas que temos na nossa equipe e cuidar deste processo de gestão, é algo que importa.

Em 2020 (na verdade penso assim desde sempre) o conhecimento coletivo e a liderança situacional devem prevalecer. Usar o melhor das pessoas, abrir espaço para a liderança situacional deixa de ser algo opcional para as empresas. Deixa também de ser opcional aceitar que pessoas em cargo de gestão funcionem em modo de comando e controle ou duvidando da capacidade cognitiva da equipe.

Olha o vídeo com um pouco mais de reflexões:

Links extras:
Esse assunto não é novo. Em 2012, já falava a respeito disso. O ter pessoas capazes de gerenciar é algo que está comigo faz muito tempo.

Outras referências importantes: entrevista Managers not mbas, e o livro Managing, de Henry Mintzberg.

— Daniel Wildt
P.S.: Esse texto faz parte do livro Agile KickStart.